现代管理学之父彼得 . 杜拉克曾说过：“新企业特别是成长型企业失败的主要原因是：缺乏流动资金；无法筹集扩张所需资本；无法控制开销、库存和应收帐款。只是其中一项就足以危及企业的健康，甚至危及其生存”。这句来自大洋彼岸管理大师的经验对今天中国的创业投资同样适用。中国创业投资发展到今天，已经积累了足够多的失败案例，在这些失败的案例中，不乏拥有优秀的产品和巨大的产品市场, 但他们或中途夭折，或在高潮中终止，透过这些案例, 反映出一个共同的问题：企业管理缺乏财务的前瞻性。
财务的前瞻性是指企业对未来发展的财务资源提前做规化并付诸于实施。在过去三年的投资与管理实践中，我们深深地感到财务的前瞻对项目管理的重要性，同时也感到做好财务前瞻性管理的难度。有鉴于此，本文就财务的前瞻性只做抛砖引玉，希望大家共同研究与探讨。
一、 做好流动性分析、流动现金预测和现金管理
流动性分析是企业财务分析的重要内容, 在对企业的安全评价中该项指标已经被推到了极其重要的位置。在一般的财务分析中，把流动性作为一项静态指标来衡量，而在财务的前瞻性分析中，把流动性作为动态指标来考察，即不但要看现在资产的流动性，更重要的是要预测今后一段时期资产流动性的变化以及这种变化可能给企业运营带来的影响。流动比例高不一定就是好事，流动比例低也不一定就意味着危险，流动性分析要结合其它因素一起考察。要做到这一点，必须对各项资产特别是应收帐款和存货变现的难易性和时间性有充分的了解，对短期债务的种类、数量和期限有充分的把握。
财务前瞻的另一项内容是做好流动现金的“可靠”预测。所谓的“可靠”预测，是指做了最坏的假设，而不是充满幻想向好的地方去想。银行界有一个古老的金科玉律：在预测现金收支时，将应付帐款以提前6天计算，而应收帐款以推迟6天入帐计算。这样即使最坏的情况发生，企业的现金也会有所盈余。由此及彼，一个发展中的新企业至少应该提前12个月知道他将需要多少现金、何时需要、做何用途。有一年的充沛时间，完全可以筹集到所需要的现金。相反即使是一个财务状况良好的企业，仓促或“危机”时要想筹集到所需现金也不是一件容易的事。有时候，企业为了筹集到业务发展所需要的现金，企业的关键人物不得不奔波于金融机构之间，乞求银行的救助，祈求担保的支持，不得已时还要把企业的未来抵押给银行或担保机构。经过一番奔波之后，等到拿到现金的时候，不知有多少重大的机会已擦肩而过。
从广泛的意义上来讲，现金管理包括日常的现金收支管理和未来现金流规划和实施管理。而财务的前瞻性更多考虑的是对未来现金的管理，即建立在预测基础上的决策管理、实施管理和进程管理。通过这种管理，使得现金的流入和流出与企业的业务发展在时间上、在数量上保持某种协调。
因此作为项目经理，如果能够做到对资产的流动性有深入的分析，对企业未来的现金流有合理的预测，对现金管理有较强的把握，这样才能真正把握住企业未来发展的命脉。
二、 提前规划企业未来发展的资本结构
企业业务的增长往往超出现有资本结构的要求。一个经验性的规律是：销售(销售或定单）每增加40-50%，新企业的增长就会超出其资本结构的增长。因此企业要不断对其资本结构进行调整，以适应业务发展的需要。一次调整完成之后, 企业达到了一种新的平衡，随着业务的发展，新的平衡又会再次被打破，于是新的一轮调整又不可避免。
在财务管理的教科书中，有许多判断资本结构是否合理以及调整资本结构的方法，但是任何调整方法必须和企业的实际情况相适应。作为一名项目经理，要对企业业务的增长提前做出合理的推断，对资本结构调整的必要性和时机性有清醒的认识，特别是在目前国内银行的信用体系不健全、资本市场不发达、企业融资渠道不畅通的情况下，必须未雨绸缪，提前做好资本规划，做好新一轮融资的准备。
由于资本结构的调整，涉及到多方利益, 需要协调的因素很多，一次调整，从筹划到实际完成，少则几个月，多则一年以上的时间。因此这种规划一般要提前2年进行，而且按照最大的需求量进行规划，正常情况下，一般会筹集到所需资本。如果没有事前进行这种规划，等到资本需求时再进行资本筹集, 就等于拿企业进行拍卖，其结果可想而知。
三、 及时对企业财务体制进行动态调整与管理
首先，业务的增长总是使现有的制度成为障碍，因此必须对现有的财务体制不断进行修改，以适应业务发展的需要。财务体制涉及到企业的方方面面，如原材料的采购、成本控制、存货管理、应收帐款管理、管理成本、服务、分销、行政开支等等，因此必须伴随着企业经营业务的动态变化，提前对财务体制的方方面面进行调整与规划。
其次，要仔细研究并找出企业财务体制中的核心领域。不同企业的核心领域不同, 如有的企业是应收帐款，有的企业是生产成本，有的企业是服务价格等，然后对这些核心领域提前建立控制制度。通常情况下，只要对这些领域予以足够重视，保证这些领域不出现问题，企业整体上就不会失去控制。
财务的前瞻性不是一件可望而不可及的事情，也不需要投入太多的时间与精力, 需要的是对问题的思考。作为一名项目经理，不但要看到企业的过去，看到企业的现在，更多的要着眼于企业的未来, 居安思危，才能立于不败之地。“亡羊补牢，未为晚矣”，将永远是对创业投资者的教诲与鞭策。